ในช่วงนี้ ผู้อ่านคงเห็นแล้วว่าการปรับตัวของธุรกิจเพียงอย่างเดียว ก็คือ การคิดแบบสร้างสรรค์ สร้างสิ่งใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า (ระหว่างที่เรากำลังรอวัคซีนไปพลางๆ)

ผู้บริหารหลายคนก็ปรับตัว จูนหัวตัวเองใหม่ จากเดิมที่คอยระวังเรื่องผิด-ถูก จากประสบการณ์เป็นหลัก เปลี่ยนเป็นต้องยอมรับความผิดพลาดให้ได้บ้าง เพื่อที่จะส่งเสริมให้ทีมงานเกิดวัฒนธรรมการทำงานแบบกล้าคิดกล้าทำมากขึ้น

วิธีบริหารแบบนี้ ไม่ใช่เรื่องใหม่ครับ เกือบร้อยปีก่อน ก็มีผู้นำที่ส่งเสริมให้พนักงานมีวัฒนธรรมด้านนวัตกรรม ในแบบไม่ค่อยมีใครในยุคนั้นทำกัน เพราะมักเน้นสายการบังคับบัญชาและการควบคุมมากกว่า

ผู้บริหารที่ผมเอ่ยถึง คือ วิลเลียม แมคไนท์ ซึ่งเป็นทั้งผู้นำของ 3M และเจ้าของวาทะข้างต้น

เขาเริ่มทำงานกับ 3M (เดิมชื่อ บ.มินเนโซต้า ไมน์นิ่ง แมนูแฟคเจอริ่ง) ในตำแหน่ง สมุห์บัญชี และไต่เต้ามาจนได้เป็นผู้นำองค์กรในเวลาต่อมา

ช่วงยุคต้นของ 3M บริษัทไม่ได้รุ่งเรืองมีชื่อเสียงแบบปัจจุบันนะครับ ออกแนวจะรุ่งริ่งด้วยซ้ำ เมื่อดันเชื่อว่า ตัวเองพบแหล่งแร่อะลูมิเนียมออกไซด์ และหัวงว่าจะทำเงินได้เยอะจากมัน แต่ไปๆมาๆ แร่ที่พบกลับเป็นหินอะนอร์โทไซด์ไปเสียได้ ทำให้บริษัทต้องเหนื่อยวิ่งเต้นหาทุนมาปรับสินค้า และนำวัตถุดิบดังกล่าวมาผลิตกระดาษทรายคุณภาพต่ำอีก

3M เหนื่อยแบบนี้อยู่พักใหญ่ๆ (เกือบสิบปี) จนวันเวลาล่วงเลย และวิลเลี่ยม แมคไนท์เติบโตในหน้าที่การงาน ได้รับตำแหน่งผู้บริหารระดับบน จากนั้นแนวทางการทำงานของคนที่ 3M ก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

เขาเริ่มส่งเสริมให้พนักงานทดลองทำในสิ่งใหม่ โดยจะไม่วิพากษ์วิจารณ์ เมื่อเกิดความผิดพลาด และสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อความคิดสร้างสรรค์

แมคไนท์ มีปรัชญาในการสร้างองค์กรว่า ยิ่งต้องการให้ธุรกิจโตขึ้น การกระจายอำนาจ ยิ่งเป็นสิ่งที่จำเป็น และต้องส่งเสริมให้คนรุ่นใหม่ได้มีบทบาทในการคิด 

3M จึงเป็นบริษัทที่มีคำว่า "นวัตกรรม" เป็นแบรนด์ประจำองค์กร โดยที่เขาวางนโยบายที่เรียกว่า กฎ15% เพื่อกระตุ้นให้พนักงานใช้เวลา 15% ในการทำวิจัยอะไรก็ได้ตาม passion เลย

ในปัจจุบันแนวความคิดแบบแมคไนท์ ดูเป็นเรื่องปกติมากขึ้น เมื่อเข้าสู่ยุค Disruption หลายบริษัท เริ่มเน้นให้พนักงานกล้าที่จะลงมือทำมากขึ้น เพื่อให้เกิดแนวทางการทำงาน หรือ ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ

บางที่มีการส่งเสริมมากถึงขนาดจัดให้มีโครงการประกวดนวัตกรรมในองค์กร หรือ Open Innovation ด้วยซ้ำ

แต่อุปสรรคของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ก็ยังมีอยู่ ไม่ต่างจากยุคที่วิลเลี่ยม แมคไนท์ยังมีชีวิตอยู่เลย

ผมมีโอกาสพูดคุยกับผู้บริหารที่ริเริ่มโครงการนวัตกรรม พบว่าบ่อยครั้งผู้บริหารระดับสูงหลายท่านยังไม่ค่อยเข้าใจในวัตถุประสงค์ของโครงการนวัตกรรมเท่าไร และมักวิจารณ์ (กึ่งต่อว่า) แนวความคิดที่พนักงานส่งเข้าประกวด ว่าไม่ได้เรื่องบ้าง ไม่ได้ช่วยลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้บ้าง ซึ่งสิ่งเหล่านี้ ถือว่าเป็นศัตรูตัวร้ายของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างมาก อย่างที่แมกไนท์บอกว่า การวิพากษ์วิจารณ์ความผิดพลาดอย่างรุนแรงเกิดเหตุนั้น เป็นการฆ่าความคิดสร้างสรรค์ของคนทำงานให้ตายสนิท และยังเป็นการคุมกำเนิดไอเดียอีกหลายอย่างที่จะตามมา

เพราะอย่าง Post-it ก็เป็นตัวอย่างหนึ่งของไอเดียที่ผิดพลาดที่พนักงาน 3M Arthur Fry และ Spencer Silver เดิมอยากพัฒนากระดาษที่ติดแน่นทนทาน แล้วไม่เวิร์ค แต่สุดท้ายการลอกออกได้ ไร้คราบกาวติด และการนำมาใช้ซ้ำ กลับกลายเป็นคุณสมบัติเด่นของ Post-it และเป็นสินค้าทำเงินตั้งแต่ ปี 1970

ดังนั้น การจะสร้างให้เกิดเป็น DNA ขององค์กรได้ จึงต้องใช้ความพยายามมากในการปรับเปลี่ยน และผู้บริหารเองต้องปลดล็อกตัวเองจากสิ่งเหล่านี้ให้ได้

1. การด่วนตัดสิน (เพราะมันต่างจากประสบการณ์เดิมของตน)
2. การมุ่งเน้นต้นทุนกำไร ที่จับต้องได้มากเกินไป เพราะไอเดียบางอย่างอาจต่อยอดได้ หรือ มีประโยชน์ที่ไม่ได้อยู่ในรูปของตัวเงิน
3. ความกังวล ว่าไอเดียใหม่ๆ จะนำมาซึ่งความผิดพลาด หรือ การวิพากษ์วิจารณ์ความผิดพลาดอย่างรุนแรง

จากนั้น ผู้นำควรใช้ประสบการณ์ เพื่อทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุน แนะนำ และ
อำนวยความสะดวกให้คนในทีมสามารถทำผลงานให้ดีที่สุด

เพราะหากใช้ "ประสบการณ์" เป็นวัสดุในการสร้างรั้ว แม้เจตนาจะเพื่อป้องกันอันตรายที่จะเกิดขึ้นกับผลงานและองค์กร แต่ก็เป็นการกักขังไอเดียที่ดีไปด้วย อีกทั้งส่งผลให้สมาชิกทีมใช้ชีวิตอยู่ภายในรั้ว เหมือนแกะที่อยู่อย่างสบาย ไม่ต้องคิด และคอยฟังคำสั่งจากผู้นำเพียงอย่างเดียวครับ

บทความโดย

Aniruth Tulsuk (อนิรุทธิ์ ตุลสุข) Sr. Consultant & Facilitator-CFG  M.A. Industial and Organizaional Psychology, Thammasat University Former Learning & Development Manager, FMCG/Property Interesting Areas: Startup Business, Leadership Development, Behavioral Change,Trait & Personality, Visual Thinking